Kein Wandel ohne Widerstand

Veränderungen stören unsere Gewohnheiten und unsere Komfortzonen. Deswegen nerven auch die andauernden Meldungen über notwendige Veränderungen, die "von allen getragen werden müssen" auch so.

Benjamin Rahn
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Obwohl Projektleitende und Vorgesetzte um Transparenz und einen steten Informationsfluss bemüht sind, gibt es doch am Ende immernoch Kollegen, die mit der Veränderung nicht einverstanden sind. Gesetzt den Fall, es ist keine pauschale Abwehrhaltung (gegen alles gegen jeden, absolut dagegen), haben Widerstände bei organisationalen Veränderungen ihre Ursachen in den nachfolgenden Punkten (nach Becker & Labucay 2012):

Mangelndes Vertrauen in die Motive der angestoßenen Veränderung

So paranoid es zunächst klingt, so häufig bestätigen sich in der unternehmerischen Praxis die Befürchtungen einzelner Mitarbeiter. Denn wenn die Argumentation für eine Zusammenlegung von Abteilungen mit Effizienz und Synergien geführt wird und anschließend Leute entlassen werden, sinkt das Vertrauen in die Führung. Je häufiger dies in anderen Unternehmensbereichen geschehen ist, desto weniger Vertrauen ist vorhanden.

Lösungsvorschlag
Eine Lösung scheint vor dem Hintergrund des Beispiels nicht einfach zu finden zu sein, denn einen Vertrauensverlust wieder gut zu machen ist auch im unternehmerischen Kontext eine Herausforderung. Dennoch ist die Lösung "eigentlich" simpel: Wenn Sie mehr Effizienz wollen, richten Sie den Change darauf aus und kommunizieren dies. Ist Ihr Ziel Personal einzusparen, so kommunizieren Sie auch das so transparent wie möglich. Auch wenn Letzteres ein sehr unpopuläres Thema ist und auch Führungskräfte Konflikten gerne aus dem Weg gehen, wissen dennoch alle worum es geht.


Aufgeben von Sicherheit

Neue Aufgaben verunsichern manche Mitarbeiter. Auch hier geht es um Vertrauen, jedoch um das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in die eigenen Schlüsselkompetenzen, sich neue Dinge anzueignen.

Lösungsvorschlag
Geben Sie als Vorgesetzter Ihren Mitarbeitern ausreichend Zeit sich einzuarbeiten und bieten Sie Hilfestellungen in Form von Fortbildungen an. Als Mitarbeiter vertrauen Sie auf Ihre Schlüsselkompetenzen sich neues Wissen anzueignen und anwenden zu können. Gehen Sie offen mit Ihrer Sorge um, nur so können Ihre Vorgesetzten entsprechend reagieren.


Plötzliche Kontrolle

Während Veränderungsprozesse laufen stehen viele Aufgaben und Abläufe einzelner Posten auf dem Prüfstand. Plötzlich muss sich eine Abteilung und einzelne Mitarbeiter in die Karten schauen lassen. Die Abläufe, mit vielleicht ganz eigenen Routinen, offen zu legen empfinden Beschäftigte oft als Bedrohung.

Lösungsvorschlag
Auch wenn einem die Frage "Das haben wir bei uns klar festgeschrieben und definiert, warum haben Sie das anders gemacht" auf der Zunge liegt, empfehle ich damit anders umzugehen. Denn die bisherige Arbeit hat in aller Regel funktioniert, sonst wäre es früher aufgefallen. Die gewachsenen Strukturen und Routinen haben also bisher sicher eine Menge Positives für die Organisation hervorgebracht. Wenn Dinge ans Licht kommen, die so nicht gewünscht waren und am Prozess vorbei passiert sind, ist es aus meiner Sicht angebracht, sich als Vorgesetzte/r in Wertschätzung zu üben und die bisher geleistete Arbeit anzuerkennen. Sie befinden sich ohnehin in einem Change, bei dem die Prozesse auf dem Prüfstand stehen.


Veränderung ist nicht notwendig

Im Idealfall wird die (notwendige) Veränderung durch die sie betreffenden Mitarbeiter mit angestoßen und erkannt bevor die Vorgesetzten sie initiieren. Nicht immer sehen jedoch alle Betroffenen die Notwendigkeit einer Veränderung und lehnen sie schlicht als Fehlentscheidung der Führungsebene ab.

Lösungsvorschlag
Hören Sie sich die Argumente in Ruhe an. Mitarbeitende machen sich durchaus Gedanken über ihr Arbeitsumfeld und die möglichen Auswirkungen von Anpassungen, die Sie selbst vielleicht nicht mit bedacht haben. Werden keine oder nur sehr dünne Argumente vorgebracht, so ist auch dies eine Information für Sie als Leitungskraft über den Status des Mitarbeiters. Ein vertrauensvolles Vier-Augen-Gespräch kann die dahinter liegenden Motive des Widerstands ans Licht bringen.


Einbußen im Arbeitsalltag

Schlimmstenfalls geht es aus Sicht der Belegschaft um Gehaltseinbußen oder Mehrarbeit ohne Gehaltsanpassungen. In anderen Fällen wollen Kollegen mit anderen Kollegen nicht direkt zusammenarbeiten wenn der Organisationsentwicklungsprozess abgeschlossen ist.

Lösungsvorschlag
Auch in diesem Fall hat Transparenz eine wichtige Funktion. Gehaltseinbußen sind in aller Regel nicht ohne Weiteres umsetzbar, außer die Finanzierung ist nicht mehr gesichert (auch hier ist es ein langer Weg, Zahlungen zu verringern). Also geht es meist um Mehrarbeit ohne eine Gehaltsanpassung. Hier schafft die Stellenbeschreibung Klarheit. Dort sind die zentralen Aufgaben festgelegt, die auch nach z.B. der Einführung einer neuen Software die gleichen sind. Die Mehrarbeit wird also subjektiv als ein "Mehr" bewertet, weil es einen Lernprozess erfordert, durch den die Mitarbeiter durch müssen, bis der neue Bearbeitungsweg verinnerlicht ist.

Bei zu erwartenden Konflikten unter den Team-Kollegen wäre es zwar komfortabel, wenn man
andere Personen in ein neues Team packen könnte. In dieser Situation ist man als Führungskraft jedoch selten und muss mit dem vorhandenen Personal auskommen. Wenn es anhaltende Bedenken bei der Zusammenarbeit gibt, ist ein begleitender Teamentwicklungsprozess zielführend. Dort können die Befürchtungen und Ängste vor einer neuen Konstellation aufgegriffen und unter externer Anleitung bearbeitet werden.


Wertverlust alter Errungenschaften

Erfolge aus der Vergangenheit verlieren durch Veränderungen ihre Gültigkeit, weil die "alten Werte" verblassen. Sind diese Werte bedroht, entstehen Widerstände bei den betroffenen, meist länger gedienten Mitarbeitern.
Benjamin Rahn
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Lösungsvorschlag
Auf der einen Seite ist es eine hohe Kunst, über die Jahre gewachsene Werte in einer Organisation aufrecht zu erhalten und diese in neue Veränderungen so zu übertragen, dass sie noch bei allen ihre Gültigkeit haben und vor allem das gleiche Verständnis. Das übergeordnete Leitbild, in dem die Werte festgeschrieben sind und für alle Personen in der Organisation verbindlich gelten "sollten", wird oft nicht im Alltag gelebt.
Auf der anderen Seite ist es auch an den Mitarbeitern, die Erfahrungen aus früheren Erfolgen zu nutzen und neue Erfolge bei den anstehenden Veränderungen zu schreiben. Erkennen Führungskräfte das Potenzial, können Veränderungen neue Werte hervorbringen, die von allen gelebt und akzeptiert werden.


Zu guter Letzt noch ein paar Gedanken zu organisationalen Veränderungsprozessen in sechs Thesen:

  1. Veränderung ohne Widerstand, ist keine Veränderung.
  2. Widerstand in der Belegschaft beinhaltet viele Informationen für Führungskräfte.
  3. Organisationaler Wandel vollzieht sich immer schneller in immer kürzeren Abständen.
  4. Eine Unternehmenskultur der Veränderung schafft Verbindlichkeit FÜR Veränderungen.
  5. Notwendige Veränderungen zu ignorieren schadet der Organisation und den Beschäftigten mehr, als die Veränderung anzugehen.
  6. Veränderungsprozesse dürfen auch scheitern. 


Viel Erfolg bei Ihren Veränderungen
Benjamin Rahn

Kommentare

  1. Muss es denn immer "Widerstand" geben damit es klappt? Du schreibst anschaulich und ich kann es auch nachvollziehen. Es gibt doch aber auch eine Veränderung ohne Streit unter Kollegen.

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    1. Liebe Marita, vielen Dank für Ihre Anmerkung zum Blogbeitrag. Natürlich gibt es eine Menge positive Veränderungen, die ohne Streit ablaufen (davon schreibe ich übrigens nicht). Widerstände haben viele Facetten. Was der eine mit sich selbst im Stillen ausmacht, lässt der Kollege vielleicht öffentlich in einer Teamsitzung raus. Hier ist die Führungskraft gefordert alle mit einzufangen und möglichen Bedenken Raum zu geben. Alles gute für Ihre Veränderungsprojekte

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